Lisa Gobet führt ein Team von 33 Mitarbeitenden und setzt konsequent auf Vertrauen, klare Strukturen und die Stärken jedes Einzelnen. Die 34-Jährige hat ihre Laufbahn klassisch begonnen: als Medizinische Praxisassistentin, später als Pflegefachfrau mit Bachelorabschluss der ZHAW. Nach ersten Jahren am Universitätsspital Zürich fand sie 2022 im Gesundheitszentrum für das Alter Mathysweg in die Langzeitpflege. Seit Oktober 2023 leitet sie den Bereich Betreuung und Pflege. Im Gespräch erzählt sie, wie sie Verantwortung teilt, Mitarbeitende fördert und warum Empowerment im Pflegealltag mehr ist als ein Schlagwort.
Was bedeutet «Empowerment» in der Pflege für dich im Arbeits- und Führungsalltag?
Für mich ist es wichtig, dass ich Fähigkeiten und Potential erkenne und gezielt fördere. In der Pflege wird viel über fehlende Ressourcen gesprochen – dabei vergessen wir oft, welches Potential direkt vor unserer Nase liegt. Es gehört aber auch dazu, anzusprechen, wenn die Leistung unter unseren Erwartungen liegt. Ich glaube, dass es beim Befähigen zum grossen Teil auch um Wissensvermittlung geht – angepasst auf die jeweilige Funktion und nachvollziehbar erklärt. Das eröffnet den Leuten die Chance, ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu üben. Das Üben birgt zwar das Risiko, dass Fehler passieren. Die dürfen aber auch vorkommen, denn dann kann man die Mitarbeitenden an diesem Punkte wieder abholen und unterstützen.
Kannst du ein Beispiel nennen, als du Verantwortung an dein Team oder einzelne Personen abgegeben hast?
Zwei Gruppenleitungen und ich besprechen jeweils die Aufgabenverteilung. Beim Thema RAI (Anm. d. Red.: Abrechnungssystem mit den Krankenkassen) haben diese beiden zusammen mit einer Dipl. Pflegefachperson die Hauptverantwortung. Sie kennen sich auf dem Gebiet am besten aus. Ich bin sehr froh um das Wissen, das sie einbringen.
Was ist daraus schon entstanden?
Sie haben funktionierende Tools entwickelt, um den Überblick zu behalten bei unseren 121 Bewohnenden. Und sie haben sich mit dem Team so organisiert, dass sichergestellt ist, dass die Mitarbeitenden sich melden und Beteiligung einfordern können.
Ein zweites Beispiel ist unsere letzte Teamsitzung im Jahr. Da geht es immer um folgende drei Fragen: Was ist im vergangenen Jahr gut gelaufen, was sind unsere Stärken? Was ist nicht gut gelaufen, wo haben wir Verbesserungspotential? Welche Ideen und Verbesserungsvorschläge habt ihr, was könnten wir umsetzen? Ich staune immer wieder, welche Problemlösungsideen eingebracht werden, auch von Lernenden. Es kommen auch Ideen für Anschaffungen, vieles konnten wir schon umsetzen. Das ist für mich auch eine Art von Verantwortung übergeben, wenn sich die Mitarbeitenden an unserer Entwicklung beteiligen.
Du lebst das Prinzip wirklich: Leute mitnehmen, Leute ernst nehmen, Leute beteiligen, sodass sie sich als Teil vom Ganzen fühlen.
Ja, und eben wirklich unabhängig von der Funktion. Es ist mir völlig egal, ob eine gute Idee von einer Praktikantin kommt oder von einer Teamleitung. Wenn es eine Idee ist, die uns weiterbringt und die wir umsetzen können, dann machen wir das auch.
Wie findest du die Balance zwischen Vertrauen geben, Verantwortung abgeben und Qualität sicherstellen?
Ich glaube, dass Struktur extrem hilft. Denn wenn das Gerüst, innerhalb dessen man sich bewegt, klar aufgebaut ist, Wege und Kompetenzen klar sind, dann hat man auch mehr Mut, sich auf diesem Terrain zu bewegen. Ich lege viel Wert darauf, dass wir klare Abläufe haben. Die definiere nicht immer nur ich, die entstehen auch gemeinsam aus Sitzungen heraus. Das alles gibt dem Team Sicherheit und Klarheit. Und mir gelingt es, den Überblick über das zu behalten, was läuft.
Wo stösst Empowerment im Pflege- oder Unternehmensalltag an Grenzen?
Partizipation sollte man nur dann anstreben, wenn man es wirklich machen kann und will. Ich brauche ja nicht fragen, wie jemand den Medikamenten- oder Hygieneprozess gestalten will, wenn ich weiss, dass diese genau geregelt sind. Da haben wir keinen Spielraum. Das sage ich dem Team dann auch.
Wichtig ist: Man muss den Leuten erklären, warum es gewisse Weisungen und Regelungen gibt. Es stecken viele Überlegungen dahinter und oft auch die Gesetzgebung. Wenn man das gut erklärt, ist das Verständnis der Mitarbeitenden auch vorhanden.
Du erlebst die Vorgaben also nicht als Bremse im Pflegealltag?
Nein, im Gegenteil. Das ist die Struktur, die ich als Führungsperson für die Mitarbeitenden zu schaffen versuche und für diese Struktur bin ich dankbar. Es ist eine Stärke dass wir bei den Gesundheitszentren für das Alter so viele Fachleute haben, die Prozesse aufbauen und verschriftlichen. So weiss ich, in welchem Rahmen wir uns bewegen können. Ich empfinde das eher als positiv denn als Hindernis.
Fehler passieren – wie reagiert ihr im Team darauf?
Alle zwei Monate haben wir obligatorische Teamsitzungen. In diesen mache ich ab und zu ein Quiz: Sehe ich im Alltag einen Fehler, dann mache ich ein Foto davon und zeige dieses in der nächsten Sitzung. Das kann z. B. falsche Entsorgung von Material sein oder nicht korrekt angeschriebenes Desinfektionsmittel. Dann lasse ich die Mitarbeitenden selber herausfinden, wo der Fehler gesteckt hat. Dabei ist entscheidend, gemeinsam zu überlegen, warum es zum Fehler gekommen ist und nicht, wer schuld ist. Mir geht es um die Sache und darum, dass wir uns künftig verbessern.
Ich bin sehr nah dran an den Prozessen und am Tagesgeschehen. Ich schaue mir die Dokumentationen regelmässig an. Wurde etwas nicht so erfasst, wie es geschult wurde, dann gehe ich direkt auf die Person zu und erkläre unsere Erwartung und den Ablauf nochmals im direkten Gespräch. Das funktioniert eigentlich immer gut.
Wie förderst du gezielt deine Mitarbeitenden im Alltag?
Ich gebe jeden Monat Kurzschulungen in Kleingruppen, da sind wir in engem Austausch. Da erkenne ich den Wissensstand und das Engagement der Mitarbeitenden sehr gut. Ich bin nah am Geschehen und ausserdem im ständigen Dialog mit den Gruppenleitungen. So fallen mir auch im turbulenten Alltag Leute auf, die Potential haben.
Konntest du im vergangenen Jahr jemanden dazu motivieren, eine Weiterbildung zu machen?
Wir müssen eher aufpassen, dass es nicht zu viele auf einmal sind (lacht). In den letzten paar Jahren hatten wir vier Leute, die sich von Assistent*in Gesundheit und Soziales (AGS) oder Pflegehelfer*in SRK zur Fachperson Gesundheit (FaGe) weitergebildet haben. Aktuell bildet sich eine Person berufsbegleitend von FaGe zur Dipl. Pflegefachperson weiter. Ausserdem befindet sich eine Person mitten in einem CAS, eine andere im Bachelor-Studium – ich könnte noch viele weitere Beispiele anbringen. Gleichzeitig finde ich es aber gut, wenn jemand als FaGe absolut zufrieden ist und das gerne und sehr gut macht. Wir brauchen ja auch gute FaGes!
Welche Rückmeldungen auf deinen Führungsstil erhältst du?
Ich hoffe natürlich, dass die Mitarbeitenden glücklich sind und gerne zur Arbeit kommen. Das zeigt sich in der Absenzquote oder Fluktuationsrate – beide sind sehr niedrig. Und ich habe schon das Gefühl, dass es den Leuten Spass macht und sie sich wertgeschätzt fühlen – das wäre mein grosser Wunsch. Ich bekomme positive Rückmeldungen, beispielsweise dass bei uns ein Umfeld herrscht, in dem sie sich Weiterentwicklung zutrauen. Sie finden es lässig, zu lernen, zu wissen, was läuft und sich zu beteiligen.
Wie hat sich dein eigener Führungsstil über die Jahre verändert?
Ich bin sicherer geworden in dem, was ich mache. Es gibt bestimmt Leute, die wünschen es sich etwas autoritärer. Aber mich davon nicht aus der Ruhe bringen zu lassen, das habe ich über die Jahre gelernt. Ich definiere, wie ich führen möchte. Klar nehme ich Feedback an, aber meine Haltung und wie ich sie lebe, das hat sich gefestigt. Als ich in der Pflege gearbeitet habe, war ich wirksam im Kontakt mit den Bewohnenden, jetzt bin ich auf einer ganz anderen Ebene wirksam. Das macht mir viel Spass, das ist richtig toll.
Wie fasst du deinen Führungsstil in ein paar Stichworten zusammen?
Partizipation, Optimismus, Akzeptanz für Menschen und Situationen, lösungsorientiert, authentisch sein.
